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Redigere un business plan di successo

Si tratta di un documento in cui l’imprenditore presenta la sua idea di business, gli obiettivi che vuole raggiungere con la sua impresa, le strategie che intende mettere in atto, ma soprattutto ne evidenzia gli aspetti economici.

Il business plan è un documento di importanza cruciale, che ha due scopi principali, uno di tipo interno e uno esterno.

Al proprio interno è essenziale per chiarire all’imprenditore stesso la fattibilità del suo business. Una buona idea non basta, perché tutti possono averne una, ma poi l’importante è concretizzarla e confrontarsi sul mercato con i concorrenti. Bisogna muoversi con cautela e cognizione di causa, avendo chiari tutti gli aspetti economici della propria impresa: costi, ricavi, break event point.

Verso l'esterno è un documento da presentare a interlocutori esterni all’impresa, in genere per convincerli della bontà delle prospettive, dell’entità dei ritorni economici e quindi dell’opportunità di scommettere sull’idea e investirci denaro.

Proprio perché è destinato a usi e a interlocutori diversi, esiste in più versioni. A differenziarli due esigenze di base: la riservatezza (ci sono dati ed elementi che l’imprenditore può non aver piacere di far arrivare a tutti, i concorrenti in primis) e la facilità di lettura.
  1. L’executive summary è un documento di 2-3 pagine in cui si riassumono: caratteristiche del progetto (idea, offerta, area di business), ambiti (contesto di mercato e di settore), strategia perseguita e principali dati economico-finanziari. In questo caso la sfida è quella di conciliare la completezza con la riservatezza dei dati.
  2. L’investment memorandum si aggira solitamente sulle 10-20 pagine e rappresenta un approfondimento del documento precedente, sia per quanto riguarda gli aspetti strategici sia economici.
  3. Infine il business plan, in cui il livello di dettaglio è massimo.

Il punto di partenza di ogni business plan è il vantaggio strategico della propria azienda. Esempi di vantaggio strategico (o competitivo): valore aggiunto (offrire qualcosa in più rispetto ai concorrenti), idea innovativa, diritti di distribuzione esclusivi, competenze specialistiche, proprietà intellettuali (copyright, marchi, brevetti…). Bisogna interrogarsi su questo vantaggio, e presentarlo con parole chiare.

Il secondo passo è l’analisi della concorrenza. Non potete stabilire un piano di battaglia senza conoscere il nemico. I concorrenti sono anche aziende a cui ispirarsi. Si dividono in vari gruppi: diretti, occasionali, potenziali. L’ideale è organizzare una griglia in cui si paragonano i vari concorrenti rispetto ai vari aspetti competitivi (ha prezzi più bassi di voi, ha una maggiore presenza social, serve tutte le vostre nicchie…).

A questo punto, avendo chiaro il vantaggio competitivo e il contesto, bisogna essere in grado di preparare un discorso di 30 secondi sul perché puntare su di voi. Guai a imparare un discorsetto o dimenticare di sottolineare cosa vi rende speciali. In questa fase occorre segnalare elementi quali la sede, l’organigramma e la forma societaria.

E, a questo punto, giunge il momento di definire i numeri

1. Prezzo del prodotto/servizio. Per definirlo nel modo giusto, tenereconto che: non deve essere per forza il più economico (a meno di non avere vantaggi competitivi tali da tagliare icosti di produzione), valutare il prodotto con gli occhi del consumatore, essere flessibili (cambiate i prezzi in base adarea geografica, tipo di clientela…), prevedere opzioni diverse (base, premium) a seconda della versione. Elementi per fissare il pricing sono: i costi sostenuti, i prezzi della concorrenza, il valore percepito.

2. Spese di avviamento. Bisogna quantificare quanto denaro>serve per partire, investendo in:nuove attrezzature (computer, mobili,automezzi…), allestimento immobili(affitto, deposito cauzionale, tasse…),altre spese avviamento (utenze, realizzazione sito Web, promozione iniziale…). A seguire, si calcolanole spese dei primi 12 mesi.

Una domanda ricorrente è quanto scendere nel dettaglio.

Il suggerimento è quello di suddividere e analizzare le voci di spesa che rappresentano oltre il 10% del totale.
  • Vendite. Elemento cruciale: bisogna prevederle nei primi 12 mesi di attività della nuova impresa. Si parte dal numero di giorni lavorativi (al netto di festività, ferie…)
  • Costi e utile. È importante quantificare i costi variabili (quelli direttamente legati alla produzione del prodotto/ servizio: materie prime, manodopera, packaging, spese di spedizione…). L’utile (o margine di profitto) lordo è il ricavo meno i costi variabili. Per arrivare all’utile netto, occorre sottrarre anche le spese fisse (affitto, ammortamenti…)

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